Одна из самых интересных тем для обсуждения — мотивация инженеров.
В этой статье я обрисую скелет системы мотивации — основные показатели, параметры и их значение. Некоторые коэффициенты мне придётся описать в отдельной статье из-за объёма информации.

Итак, формула мотивации инженера за исключением некоторых весовых коэффициентов такая:
Зарплата = Базовый_оклад × (Кsla + Кко + Кл + Ка) + Серт + Спец + Работы

Теперь обо всём по порядку.

1. Базовый оклад —
   базовая ставка инженера.
2. Кsla —
   коэффициент выполнения соглашения об уровне сервиса (SLA). Зависит от количества заявок, на выполнение которых инженер потратил времени больше, чем норматив на данную категорию заявок. Если количество укладывается в норма SLA, то коэффициент Кsla = 0,6. Если инженер не уложился в SLA, коэффициент уменьшается по специальному алгоритму.
3. Кко —
   коэффициент клиентских оценок. Зависит от выполнения SLA в плане получения положительных оценок за выполнение заявок от пользователей. В идеале принимает значение. Кsla = 0,4. При нарушении инженером норм клиентских оценок коэффициент может быль уменьшен. Это решение принимаю я совместно с директором по технологиям и руководителем пользователя, негативно оценившего работу инженера.
4. Кл —
   коэффициент лидерства. По результатам месяца составляется рейтинг работы сотрудников. Первые 6 инженеров, показавшие наилучшие результаты, получают коэффициенты от 0,6 до 0,1 соответственно месту в рейтинге. У остальных инженеров этот коэффициент = 0. Про подсчёт этого коэффициента расскажу в отдельном посте.
5. Ка —
   коэффициент аутсорсинга. Коэффициент, кратный количеству регионов, в которых инженер управляет аутсорсингом. Каждый регион добавляет 0,1 к коэффициенту. Эту тему я тоже ещё не затрагивал. Расскажу отдельным постом.
6. Серт —
   надбавка за сертифицированность. Инженеру устанавливается надбавка за сертифицированность, если он положительно сдаёт актуальный сертификационный экзамен Microsoft уровня MCSA (или подобного) и выше. При этом сотруднику выплачивается как разовая компенсация стоимости успешно сданного экзамена, так и устанавливается постоянная надбавка к зарплате 8% от базового оклада сотрудника.
7. Спец —
   надбавка за специализацию. Поощрение участия сотрудников техподдержки в проектах развития инфраструктуры. От 8% до 15% от базового оклада сотрудника. Интересная тема. Расскажу отдельным постом.
8. Работы —
   надбавка за дополнительные работы во внерабочее время или в выходные дни. Также выполнение монтажных работ.

Из коэффициентов видна направленность мотивации — необходимость выполнения инженером SLA и поощрение саморазвития и участия в сложных проектах.

Для бизнеса при такой системе мотивации получается, что запросы на изменение всегда будут выполнены в оговоренные сроки и установленного качества.

Как мотивировать качественную работу технического персонала. Внедрение рейтинга сотрудников, обслуживающих интернет-оборудование, повысило удовлетворенность клиентов на 30%
Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?

С каким партнером вы согласитесь работать? С тем, который не только позволит снизить затраты, но и предложит понятную и удобную систему контроля качества. Разберем задачу на конкретных примерах из работы нашей компании.

Управленческое решение

С каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.

Для воплощения этой концепции было решено в рамках Gorserv ERP (собственная информационная система компании) создать модуль автоматического расчета индекса NPS (Net Promoter Score – оценка уровня лояльности абонентов), который используют некоторые наши заказчики. Параметры, по которым рассчитывается индекс – заложить в KPI техников. На основе этих показателей персонал получает зарплату. Такой подход – это возможность в автоматическом режиме контролировать сотрудников и мотивировать их выполнять заданные оператором стандарты.

Практическая реализация

В компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

Для расчета KPI мы используем данные мониторинга состояния сетей, показатели качества ремонта и обслуживания, информацию о том, снижается ли количество ремонтов и все ли сервисы (интернет, телевидение, телефон) доступны абонентам. Это традиционные показатели качества, которые и до нас использовали операторы связи, но не делали их расчет автоматическим и не рассчитывали по ним KPI.

На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудниковсчитаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).

После того, как работа выполнена, наш диспетчер звонит абоненту и задает вопросы по скрипту, который согласован с заказчиком. Это простые, логичные вопросы, волнующие любого человека, обратившегося за технической помощью:

• Качественно ли выполнена услуга?
• Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
• Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
• В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
• Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Все разговоры с абонентами записываются и прикладываются к заявке, в том числе и заключительный звонок службы контроля качества. Записи разговоров хранятся в течение согласованного с оператором гарантийного срока. У техников нет доступа к сохраненной информации. Запись разговора с абонентов – наша страховка при разборе конфликтных ситуаций и предъявлении претензий. Особенно это актуально при выполнении заявок по услуге «Компьютерная помощь».

Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показателиKPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.

Конечно, не отказались мы и от традиционного технического надзора. Ежемесячно 10% заявок проверяются на соблюдение инженерно-технических требований. Если они выявлены, то это тоже влияет на показатель рейтинга техника.

Если в момент опроса удовлетворенность абонента не превышает 85% из 100%, наша служба качества считает это серьезной недоработкой в обслуживании. Мы приносим извинения и предлагаем абонентам гарантийный выезд или компенсацию. Одновременно с этим система автоматически блокирует график нарушителю: лишает доступа к заявкам, которые ему назначены. Создается заявка-претензия, с который разбирается отдел качества: выявляет виновного. Если виновным будет признан техник, то он лишится премии, а его рейтинг будет обнулен. Если он не виноват, то ему снова откроют график. Так как техники работают сдельно, закрытие графика серьезно влияет на заработок.

Работать много и качественно в рамках такой системы выгодно. Чем выше место техника в рейтинге сотрудников – тем больше этот специалист получает заявок и больше зарабатывает. Чем выше удовлетворенность абонента – тем внушительнее премия техника. Каждый специалист видит свой рейтинг в личном кабинете и моментально может приступить к его улучшению на будущих заявках. А провайдер, от имени которого наши сотрудники приходят к абоненту, в любой момент может проверить как выполняется cоглашение об уровне предоставления услуги.

Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении

Результаты

Уже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.

Оценка работы персонала по KPI – эффективное средство контроля и диагностики сервисов и сильный инструмент стимулирования сотрудников. Это качественный способ решения вопросов по поддержанию на высоком уровне требований заказчиков. Стандартизация обслуживания сетей по единым самым строгим SLA внутри компании-аутсорсера позволяет даже небольшому провайдеру, решившему воспользоваться нашими услугами по аутсорсингу сетей, получить высокое качество услуг, которого он не смог бы достичь собственными силами.

Будьте внимательны при выборе партнера: легко найти как сэкономить. Сложнее при этом сохранить качество. Еще сложнее – его повысить!

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI
• Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
• Как рассчитать KPI в EXCEL на примере

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1 . Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

• Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
• Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
• Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
• Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.


Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

1. Затраты – в стоимостном выражении.
2. Производительность – процент загрузки оборудования.
3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

• Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
• Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n ≤5) ;
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К .
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.


Рисунок 2 . Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:

• Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
• Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:


Рисунок 3 . Форма рабочей таблицы.

1. Ключевые показатели A – частные KPI (.
2. Веса B – .
3. База C – минимальное значение показателя.
4. Норма D – плановый уровень.
5. Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
6. Факт F – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.


Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность

Умение эффективно планировать работу

• Сотрудники конструкторского подразделения инжиниринговой компании машиностроения.
  

Предмет исследования:

• Особенности управления мотивацией конструкторов в инжиниринговой компании машиностроения.

Осуществимость проекта:

• Анализ заинтересованных сторон (таблица 1) показывает, что в проекте учитываются потребности важных для осуществимости исследования заинтересованности сторон

Предназначение и цели

Проблемная ситуация: Противоречие между потребностями конструкторов машиностроения в получении удовлетворения от работы и содержанием работы и желанием высшего руководства повысить эффективность и результативность операций.

Непроизводительные затраты рабочего времени, текучесть кадров, снижение энтузиазма свидетельствуют о снижении мотивации конструкторов в конструкторском подразделении инжиниринговой компании машиностроения . Этот проект заключается в проведении исследования мотивации в среде конструкторов и выявлении мер для улучшения положения.

Основные аспекты: Основной изучаемый аспект, влияющий на мотивацию и определяющий будущее деятельности - управление человеческими ресурсами (УЧР). Операционный аспект определяет настоящее и является следствием УЧР.

Цели: Цели приведены на рисунке 1 в виде дерева целей.

Гипотезы:

• Компетентность руководителей отделов в области менеджмента влияет на постановку целей, обеспечение ресурсами необходимыми для выполнения работы, согласование навыков подчиненных с требованиями работы, оценку выполненной работы.
• Сложности с внедрением системы вознаграждения, стимулирующей конструкторов, связаны с отсутствием представительного органа конструкторов на высшем уровне.
• Культура компании, характеризуемая высокой степенью бюрократичности и ориентацией на операции, влияет на степень вовлечения конструкторов, проектирование работы, управление деятельностью и управление потоками человеческими ресурсами.
• Дирекция по персоналу не принимает реального участия в УЧР.

Таблица 1. Выявленные заинтересованные стороны

Журнал рисков (таблица 2) позволяет оценить риски и проанализировать их влияние на реализацию проекта. Таким образом, можно управлять рисками.

Таблица 2.

Риск	Влияние	Вероятность	Действие
Повреждение или утрата информации			Дублирование информации
Недостаток ресурсов			Обеспечить запас
Недостаток опыта и знаний			Договориться о возможности консультаций с тьютором
Неадекватность методов сбора данных			Провести предварительный опрос и интервью на предмет понимания вопросов.
Занятость генерального конструктора			Заранее договорится о времени проведения исследования. Доработать план действий под его загрузку другими делами.
Протест руководителей отделов			Обеспечить своевременную поддержку проекта генеральным конструктором
Отказ конструкторов от участия в опросе			Сделать анкету анонимной. Объяснить цели исследования. Обеспечить поддержку со стороны непосредственных руководителей.

Карта распределения полномочий (рисунок 2) позволяет определить роли команды проекта.

Рис.2

График работы над проектом (рисунок 3) показывает, что проект должен уложиться в сроки, а также облегчает мониторинг и контроль.

Рис.3


Проведённые подготовка и детальное планирование исследовательского проекта
позволяют достигнуть поставленных целей за 4 месяца

• Описание проблемы

Рассматриваемая организация занимается инжинирингом и продажей машин и оборудования для всех основных звеньев цепи добычи полезных ископаемых открытым способом и переработки полезных ископаемых. В компании работает более 130 человек. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке горного оборудования и входит в крупнейшее в России машиностроительное объединение. Конструкторское подразделение, в котором проводилось исследование, разрабатывает проектно-конструкторскую документацию для производства горного оборудования и относится к операционному аспекту деятельности данной компании. В конструкторских работах задействовано более 60 % персонала всей организации.

Миссия корпорации в целом: "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики", под лозунгом: "Задача №1 для компании - достижение лояльности потребителей и уверенности акционеров". Стратегия заключается в повышении прозрачности и эффективности основных бизнесов.

• Ключевые заинтересованные стороны

Таблица 3.

Заинтересованные стороны	Желаемые выходные результаты деятельности
Акционеры	Повышение капитализации корпорации посредством интенсивного развития бизнеса.
Топ-менеджмент	Самореализация, т.е. получение соответствующего вознаграждения за свои сверх-результаты
Средний менеджмент	Сохранение своих должностных позиций и стабильная не напряженная загрузка операций, позволяющая выполнять заказы "на стороне"
Персонал	Стабильная работа и оплата труда.
Партнеры	Снижение издержек посредством уменьшения гибкости при изготовлении оборудования (изготовление стандартной продукции с минимальными изменениями)
Потребители	Высокое качество продукции по приемлемым ценам

Из анализа ключевых заинтересованных сторон (таблица 3) вытекают следующие противоречия:

• Достижение конкурентоспособности на международном рынке потребует создания инноваций. Требования обеспечения уверенности акционеров, прозрачности и эффективности операций ведет к авторитарному стилю управления и преобладанию финансового аспекта, что пагубно влияет на творческую активность конструкторов, так как ограничивает инициативу. Средний менеджмент также не заинтересован в создании творческой атмосферы, так как это приведет к неопределенности относительно загрузки операций, а ему необходимо поддерживать определенную производительность. Партнеры, требующие снижения гибкости производства, ограничивают любые изменения в продукции. Большая часть персонала, заинтересованная в стабильной работе и оплате труда, тоже не рвется что-либо совершенствовать, так как их интересы ограничиваются хорошими межличностными отношениями (конструктора старше 55 лет).
• Повышение прозрачности и эффективности бизнеса противоречит интересам среднего менеджмента, который заинтересован в выполнении работы "на стороне", что подразумевает использование свободных "теневых" ресурсов. Персонал не имеет стимулов к повышению производительности своего труда, так как нет системы вознаграждений.

Таким образом, в компании существуют противоречия между интересами различных заинтересованных сторон, которые мешают реализации провозглашенной стратегии интенсификации бизнеса.

С целью сокращения издержек и повышения капитализации, ген/директором инжиниринговой компании был назначен человек с опытом работы в финансовой сфере. Его предшественник был человеком из рядов бывших ведущих конструкторов, которые во времена перестройки перешли в продажи.

Новый ген/директор инициировал ряд изменений, направленных на усиление фокуса на финансовом/деловом аспектах во всех подразделениях инжиниринговой компании, с целью удовлетворения требований акционеров о сокращении издержек. Для достижения этой цели он предпринял следующие меры:

• создание нового департамента, ответственного за бюджетный контроль подразделений;
• назначение финансового директора своим первым заместителем;
• внедрение управления проектами в машиностроении.

В результате изменений было проведено сокращение штата, но без сокращения уровней управления, наоборот появились новые департаменты, необходимые для построения законченного бизнес-процесса инжиниринга (маркетинг, заказ, разработка, производство, сбыт, монтаж и сервис). Первые две меры привели к увеличению влияния финансового департамента на деятельность компании и приоритетности финансового аспекта. Это ограничило гибкость других подразделений и нарушило и так зыбкую меж-функциональную координацию.

Таким образом, в организации стала преобладать культура "тотального контроля". Конструкторское подразделение перестало играть важную роль в компании и переместилось на вторые позиции. На первых позициях оказался департамент финансов, который стал контролировать все сделки и действия подразделений и оказывать большое влияние на стратегию и политику компании. Это сказалось на других аспектах деятельности. В потребительском аспекте краткосрочные выгоды стали перевешивать достижение лояльности потребителей. В операционном аспекте и аспекте управления человеческими ресурсами на первый план вышла экономичность без учета результативности. В информационном аспекте снизилась эффективность систем коммуникации из-за появления многочисленной отчетной документации.

Этот процесс можно представить в виде модели преобразования (рисунок 4), которая показывает, что принимаемые решения ведут к противоречиям между декларируемой миссией и тем, что происходит на самом деле
Рис.4 Схема входа выхода

Определение проблемы приведено на рисунке 5 посредством проекции ожиданий заинтересованных сторон в будущее, предполагая, что организация не будет ничего предпринимать.

Конструкторское подразделение столкнулось с проблемой низкой мотивации конструкторов, что уже оказало влияние на производительность и результативность разработки проектно-конструкторской документации. Низкая производительность, прогулы, непроизводственные затраты рабочего времени, снижение энтузиазма подтверждают, наблюдаемые в подразделении, подтверждают это предположение. Менеджеры среднего звена все чаще вынуждены отказываться от новых работ и затягивать сроки по утвержденным проектам, аргументируя это недостатком квалифицированного персонала. Попытки департамента финансов контролировать эффективность работы конструкторов не увенчались успехом из-за сложностей измерения работы и отсутствия заинтересованности среднего менеджмента. Отсюда сложилось взаимное недоверие двух подразделений.

Проблема низкой мотивации конструкторов связана с аспектом управления человеческими ресурсами (см.Рис.5)

• Определение проблемы (Рис.5 )

• Причинно-следственный анализ (Рис.6).

Рис.6 Причинно-следственный анализ проблемы низкой мотивации конструкторов машиностроения

Для определения фокуса исследования изучены и оценены внутренние документы, имеющиеся на момент реализации проекта в организации.

• В централизованных документах принципы мотивации персонала не освещаются.

• Система документооборота касается только управления операциями и не затрагивает область УЧР.
  
• Должностные инструкции описывают права и обязанности конструкторов.
• В правилах внутреннего трудового распорядка есть пункт о мерах поощрения, но нет документов, регламентирующих источники и механизм распределения этих поощрений.
  
• Спецификации работы конструкторов и предложение по мотивации не используются, так как не утверждены.
  
• Аттестации персонала и руководителей не проводятся.
  
• Планы и отчеты конструкторского подразделения затрагивают только операционный аспект деятельности.

Для результативного управления человеческими ресурсами (УЧР) необходима четкая и понятная политика компании в данной области, учитывающая интересы ключевых заинтересованных сторон (таблица 3). Кадровая политика должна соответствовать стратегическим целям организации, что невозможно в условиях закрытости или отсутствия стратегии развития деятельности. Поэтому эта информация должна быть доступна сотрудникам, чтобы они могли ориентироваться в отношении своего личного развития. Должно быть разработано положение о формировании и распределения фонда оплаты труда конструкторского подразделения для усиления материальной заинтересованности всех категорий работников в улучшении показателей работы, отражающих интегрированный подход к пониманию деятельности. Дирекция по персоналу должна направить свои усилия на разработку, реализацию и оценку программ развития руководителей в области УЧР.

Таким образом, преобладающее видение на природу деятельности данного инжинирингового бизнеса машиностроения-"выжимание соков" из операций посредством экономии, что противоречит декларируемой миссии "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики". При этом все подходы к изменениям имеют технократические оттенки, что еще сильнее усугубляет положение.

Key Performance Indicators for Energy Service of an Industrial Enterprise

A.P. Dzyuba, Executive Director at LLC "Gazenergosbyt", Chelyabinsk

Keywords: energy aspect, key performance indicators, energy service of industrial enterprise, automated metering of energy resources

One of the most relevant tasks for management of any industrial enterprise is reduction of the share of cost of energy resources in the production cost structure of the final product. This task is especially acute for Russian management who have to manage the production efficiency in light of continuous growth of energy tariffs compared to the competitor-countries, as well as national specifics of the energy business in Russia.

Описание:

Для менеджмента любого промышленного предприятия одной из наиболее актуальных задач является сокращение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости конечного продукта. Особенно остро эта задача стоит для российского менеджмента, которому приходится управлять производственной эффективностью в условиях постоянного роста энерготарифов, высоких объемов потребления энергии по сравнению со странами-конкурентами, а также национальных особенностей энергетического бизнеса России.

Ключевые показатели эффективности для энергетической службы промышленного предприятия

А. П. Дзюба , исполнительный директор ООО «Газэнергосбыт», Челябинск

Для менеджмента любого промышленного предприятия одной из наиболее актуальных задач является сокращение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости конечного продукта. Особенно остро эта задача стоит для российского менеджмента, которому приходится управлять производственной эффективностью в условиях постоянного роста энерго­тарифов, высоких объемов потребления энергии по сравнению со странами-конкурентами, а также национальных особенностей энергетического бизнеса России.

Основной особенностью управления энергетическим комплексом промышленного предприятия является то, что возможные резервы либо перерасходы энергозатрат не являются явными для высшего менеджмента предприятий. Кроме того, система управления энергохозяйством российских промышленных предприятий имеет основы, заложенные плановой экономикой СССР, где главной задачей и функцией энергетических служб являлось обеспечение надежности, бесперебойности и качества энергоснабжения. Советская промышленность не занималась снижением стоимости энергоресурсов прежде всего по двум причинам: во-первых, энергия стоила дешево, во-вторых, отсутствовала возможность влияния на стоимость энергии из-за жестко фиксированных ставок тарифов.

Однако в настоящее время специфика энергетического бизнеса страны претерпела глубокие коренные изменения, связанные с появлением следующих механизмов:

• создание энергетических рынков и бирж по торговле энергоресурсами, а также развитие конкуренции среди энергопоставщиков;
• появление энергорыночных механизмов, позволяющих посредством стратегии собственного поведения управлять стоимостью потребляемых энергоресурсов;
• развитие средств автоматизации и управления, позволяющих выполнять учет, контроль и планирование параметров энергопотребления;
• появление энергосервисных компаний как вида бизнеса, развитие механизмов энергосервисных контрактов.

Практика работы с российскими промышленными предприятиями позволяет выявить колоссальный недоиспользованный потенциал снижения энергетических издержек, что делает инвестиции в энергетический сектор предприятий весьма востребованными. Например, применение отдельных энергорыночных стратегий позволяет без сокращения объемов электропотребления и ущерба для производственной программы достигать снижения до 40% стоимости покупной электроэнергии, что в годовом выражении может достигать нескольких миллиардов рублей. Таким образом, в системах управления промышленных предприятий одним из базовых элементов ключевых показателей эффективности (KPI) менеджмента должен быть энергетический аспект.

Формирование системы KPI для энергетической службы предприятия

Большую долю главных задач, стоящих перед энергетической службой промышленного предприятия, составляют задачи, относящиеся к категории экономических (рис., голубой цвет), появившиеся в процессе развития энергетического бизнеса в России. Меньшая часть задач относится к технологическим (рис., желтый цвет), направленным на повышение надежности энергоснабжения.

Традиционно основной сложностью формирования системы KPI является разработка индикаторов, направленных на повышение эффективности деятельности.

Для энергетических служб промышленных предприятий очевидным индикатором является размер снижения затрат на энергопотребление одновременно с обеспечением надежности энергоснабжения. Однако с учетом того, что затраты на энергопотребление могут разделяться по многим компонентам: виды энергоресурсов, структура стоимости (стоимость, связанная с объемом либо ценой), объекты энергопотребления, период энергопотребления, сезонность, производственная программа, – задача точности постановки KPI является нетривиальной и требует индивидуального подхода для каждого предприятия.

Индикаторы KPI и их классификация

Предлагаем некоторые индикаторы KPI для энергетических служб промышленных предприятий (табл. 1), которые исходят из существующих задач. Данные индикаторы имеют достаточно широкий спектр охвата деятельности энергетических служб, поэтому могут быть использованы на любых типах промышленных предприятий.

Таблица 1 Некоторые индикаторы KPI для энергетических служб промышленных предприятий

Индикатор/возможная размерность оценки/ Описание Величина снижения потребления энергоресурсов (кВт.ч, кВт в мес., Гкал, м 3 , т, л)* Учет производится через определение величины энергоресурсов, сэкономленных за заданный период Величина сэкономленных средств на оплату энергоресурсов (тыс. руб.)* Учет производится через определение стоимости сэкономленных средств за оплату энергоресурсов Количество предложенных, реализуемых и реализованных проектов сокращения энергозатрат (ед.)* Учет производится на основе количества проектов, реализуемых службой за заданный период Рентабельность и эффект от инвестиционных вложений в предложенные проекты повышения энергоэффективности (%, руб.)* Учет производится на основе экономической эффективности проектов, предложенных службой Стоимость сэкономленных эксплуатационных затрат на материале, услугах, трудовых ресурсах и оборудовании, полученных в результате внедрения мероприятий (тыс. руб.)* Учет производится на основе определения величины сэкономленных эксплуатационных затрат предприятия в результате внедрения мероприятий Точность планирования покупки электрической энергии и природного газа (%)* Особенности ценообразования электрической энергии и природного газа предусматривают покупку на основании планов (электроэнергия – почасовые планы, природный газ – помесячные). Ошибки в планах увеличивают затраты на покупку энергоресурсов для предприятий Длительность аварийных, плановых и капительных ремонтов оборудования (ч)* Учет производится на основе снижения временных затрат на выполнение ремонтных операций Количество аварий и остановов (ед.)* Учет производится на основе снижения количества аварий, что определяет качество и своевременность выполнения предупредительных мероприятий

* Возможная размерность оценки

Также предложенные индикаторы KPI могут классифицироваться по видам их учета (табл. 2). Предложенная классификация позволяет расширить области применения индикаторов KPI, выполнять их комбинирование и адаптацию под специфику различных типов промышленных предприятий, что в целом делает их универсальными.

Таблица 2 Классификация KPI по видам учета

Вид учета KPI Описание Пример По типам энерго- ресурсов На промышленных предприятиях применяются различные энергоносителей. В зависимости от специфики предприятия их структура может значительно различаться. Учет KPI может выполняться на основе различных типов энергоресурсов Электроэнергия, газ, тепловая энергия, вода, пар, твердое топливо и пр. По методам определения Расход энергетических ресурсов может учитываться различными методами, например, в разрезе заданного периода либо в пересчете на единицу выпускаемого изделия. В зависимости от особенностей энергопотребления предприятия, KPI может содержать различные величины Абсолютные, удельные (относительные) По виду производства (объекта потребления) На промышленных предприятиях для более точного расчета себестоимости все затраты учитывают по видам производства: основное, вспомогательное, непроизводственные нужды. KPI также могут учитывать данную классификацию Нужды основного производства, нужды вспомогательного производства, непроизвод- ственные нужды По типу производ- ственного объекта KPI могут учитываться по показателям отдельных производственных объектов, что позволяет управлять эффективностью каждого из них Цех № 1, цех № 2, цех № 3, стан № 1, стан № 2 и пр. По снижению расхода материалов KPI могут учитываться по видам сэкономленного материала при условии отсутствия потери в качестве и надежности Изолента, теплоизоляция, труба, задвижки и пр.

Предлагаемая информация об индикаторах KPI и их классификации по видам учета не является исчерпывающей и может дополняться либо комбинироваться в зависимости от направленности деятельности предприятий и специфики выполняемых задач, входящих в компетенцию энергетических служб.

Оценка эффективности работы энергетической службы

При выполнении оценки эффективности работы энергетической службы необходимо учитывать влияние следующих факторов:

• сезонность;
• интенсивность производства;
• номенклатура и ассортимент производства;
• сменность производства;
• режим технологического процесса;
• тип сырья;
• тип производственного оборудования.

Учет перечисленных факторов позволит максимально исключить ошибки измерения характеристик KPI в динамике и повысить качество управления.

Руководителям предприятий перед разработкой и внедрением системы показателей KPI энергетических служб стоит обратить внимание на обеспечение организации точного планирования, учета и контроля энергоресурсов.

Автоматизированный учет энергоресурсов

Большинство видов энергоресурсов поддаются автоматизированному учету в режиме онлайн (электроэнергия, тепловая энергия, газ, вода). Для организации учетных функций можно использовать автоматизированную систему технического учета энергопотребления (АСТУЭ), которая имеется на каждом промышленном предприятии. АСТУЭ позволяет с заданной дискретностью измерений производить дистанционный учет, передачу и хранение данных о параметрах энергопотребления. Однако для расширения количества объектов контроля потребуется увеличение количества приборов учета, что требует дополнительных затрат.

Также данные из заводских систем АСТУЭ можно в автоматизированном режиме интегрировать с ERP-системами, существующими на предприятиях, что позволит повысить качество процессов организации, планирования и контроля показателей KPI, а также эффективность управления предприятием в целом.

Оценка эффективности энергетических служб и планирование работы через инструмент KPI позволяют снизить энергетические издержки и повысить эффективность и устойчивость развития предприятия в целом. Предложенная система показателей KPI для энергетических служб отличается универсальностью применения на любых типах промышленных предприятий, возможностью комбинирования предложенных индикаторов, а также высокой эффективностью.